経営危機管理士専門業務

以下、上記の内容をまとめれば次のようになります。

　　経営危機管理士の専門業務

1. 危機管理委員会の運営指導

経営者と経営幹部が一体となった「危機回避と業績改善」のための強力な実践部　隊を組織化し、運営指導にあたります。

2. 問題の探索、抽出、対応

問題解決の極意は、まず問題の存在を発見すること（気づくこと）です。逆にもっとも悪いことは、問題そのものを問題として理解できないことです。これをなくすためには、「危機管理委員会」において「探索、抽出、対応」という手順を踏んで客観的に、しかも多くの「目」で問題を見ることが大切です。

3. ＴＱＣ（ＴＱＭ）活動の指導

TQCも制度疲労しているといわれています。それは、バブルの悪夢の中、足腰を鍛える地道な努力（改善活動）を怠り、TQCの基本を忘れてしまったためです。もう一度「TQCの原点」に戻り、世界に誇れる「業務改善（KAIZEN)」活動を徹底することが組織活性化の礎になります。

4. 業務の標準化

生産性向上のための最も基本的な作業は、誰がやっても同じ結果をもたらす業務の単純化と標準化です。

5. 職務拡大

生産性向上のための最も基本的な作業は、誰がやっても同じ結果をもたらす業務の単純化と標準化です。

6. 責任の明確化

だれも責任をとらない「仲良しクラブ」では組織はいつか崩壊します。幹部社員は当然、末端の社員に至るまで自分の仕事に対する権限と責任の明確化を行わせ、風通しのよい、しかも規律ある職場を作らなければなりません。

7. 作業改善、マニュアル化

一朝一夕で業務改革は実現できません。毎日々のたゆまない作業改善とその結果によるマニュアル化が業務改革の第一歩です。

8. 専門家の排除

担当者が急に病欠したり、突然退職したりした場合でも、業務がストップしないようにするため職人的な専門家を排除しなければ生産性は向上しません。

9. 企業内の弱点補強

「蟻の一穴、天下の破れ」という諺の通り、小さな弱点を見過ごしたため経営危機という取り返しのつかない事態が発生します。弱点は小さなうちに補強することが大切です。

10. 数値化（定量化）

アナログ的、情緒的な思考も大切ですが、事実を的確にとらえるためには、デジタル的な考え方も必要となります。事実を数値化（定量化）し、目に見える形に変換することが問題発見のための近道になります。

11. 業務改革（職務分析）

業務の標準化、職務拡大、専門家の排除を行った結果、それぞれの業務を定量的に分析する習慣が企業内に根付きます。今までよりもっと効率的な手順を求め改善を積み重ねた結果が業務改革となって実現されます。

12. 組織の活性化

どんなに良い組織も、環境の変化に適応して変化しなければ壊死します。組織を構成する社員の活性化こそが組織の悪玉コレステロール（人事の滞留やよどみ）を退治します。そのためには適材適所を考慮した配置転換も必要となります。

13. 勤務評価

人を動かすには「公平な評価」なくして行えません。属人的な思い込みや固定観念を排除し、客観性と透明性の高い評価方法を確立しなければなりません。
(＊)当協会独自の評価方法を活用すれば具体的かつ客観的評価を可能にします。

14. モチベーションの高揚

ただ会社のために働け働けでは、人は動きません。社員のヤル気につながるモチベーション（適正な人事考課とそれに連動した給与体系）が欠かせません。

15. 評価基準の見直し、設定

一度決めた評価基準を後生大事にいつまでも死守していては、「成功行きの列車」に乗り遅れるどころか、反対方面の「破滅行きの列車」に乗ることになります。過去の評価基準は疑ってみて見直し、最新のものに置き換えることです。

16. ＰＤＣＡのチェック

経営の基本は、Ｐ（Ｐｌａｎ）Ｄ（Ｄｏ）Ｃ（Ｃｈｅｃｋ）Ａ（Ａｃｔｉｏｎ）のサイクルを回すことです。このうち一つでも弱点があれば、経営のサイクルの鎖がはずれ組織が有効に機能しなくなります。このサイクルがうまく回っているかどうかチェックするのも経営危機管理士の大切な仕事の一つです。

17. 経営コンサル業務

上記１から１６まででもカバーできない部分が、経営コンサル業務に集約されます。企業の実態を調査・研究して現状分析を行うと、問題点が浮彫りになります。「企業のあるべき姿」と「現実の企業の実態」とのギャップを明らかにすれば、おのずと企業の正しい方向性が明らかになります。その結果、経営者のビジョンはさらに明確なものになるでしょう。

この他にも経営危機管理士の業務は、税理士、社会保険労務士の仕事でない部分、空白部分で非常に重要なもの、即ち、企業の経営危機を回避し生産性を向上させるためのあらゆる業務を担うと考えれば、活躍の場は無限大に広がります。